组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构:是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重车)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构:是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性

3、部门结构:是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

4、职权结构:是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构的优化方法：

在对企业进行组织结构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化,最终达到企业科学系统化的管理思维模式。

1、 要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动设置的组织机构具有一定时期的稳定性能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。

2、 要分工清晰,有利考核与协调

在现有基础上改进不协调的组织关系,预防和避兔今后可能存在的摩擦关系,优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位,能够进行评价和考核,部门间的管理关系、工作程序协调、公司的管理制度能有效实施。

3、 部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合优化调整部门和岗位时,既要不考虑现有人员,又要综合考虑人员不能为了照顾人情关系,设立人情部门或岗位同时,又要综合考虑现有人员的品行企业发展所需要的能力和潜力等,在对品行有保证,具有风险小的培养价值的前提下,有意识地将部门、岗位和人才培养相结合,“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

组织架构是基于组织目标达成的条件下按照组织原则和流程设计出来的，组织设计有三个关键词，即组织目标，组织原则和设计流程。下面就围绕这三个关键词来阐述组织架构的设计方法。

任何一家企业，一定是先有组织目标，后有组织架构。组织目标就是企业建立的初衷和存在的价值。比如：培训机构的目标是为学生提供教育和服务，满足学生学习和成长的需要，从而获得生存和发展的机会。要实现教育和服务这个目标，必须要依靠不同的职业团队一起协作才能完成。所以必须搭建组织架构，来实现组织目标。不同的组织目标和不同的目标达成阶段，都有不同的组织架构和组织形式与之相匹配，才能确保目标顺利达成。离开组织目标的组织架构设计是没有任何现实意义的。

为建立一个完善的管理组织系统，在组织设计中必须遵循的一些基本原则。坚持组织原则是设计组织架构的底线和灵魂，绝不能轻易逾越。组织原则主要有以下八项：

1、服务战略目标原则

设计组织架构的根本目的是服务战略和促进组织目标的达成。企业战略和组织目标都是分阶段来实现的，因此只要设计出能够高效完成阶段组织目标的组织架构就是正确的组织体系。凡是与实现阶段组织目标无关的部门和岗位，则不应出现在组织架构之内，始终保持组织体系的精干和高效。

2、统一指挥原则

实行统一领导，分级管理，集权与分权相结合的方式。只有坚持集中统一领导下的分级管理，才能使各项决策有效实施，充分调动各部门的工作积极性。明确上下级关系，保持指挥链的有效畅通，切忌多头领导和越级指挥。

3、专业化原则

专业的人做专业的事。按照目标达成的要求和核心工作流程，进行职能部门的划分，按照职能部门对专业的要求，划分成不同的岗位，按照岗位的工作量计算，确定岗位编制数量。根据岗位数量来招聘相应的工作人员。

4、分工协作原则

在组织设计中，要明确部门与部门之间以及部门内部各岗位之间的协作关系与配合方法。在组织内部既有分工，又有合作，协调一致，才能发挥组织的整体功能，从而实现共同的组织目标；分工协作是提高劳动效率的基本手段，也是发挥团队潜能的有效方法。

5、有效管理幅度与层级适应性原则

在组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。按层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的锥型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。锥型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：

（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越大，宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用锥型结构。

（2）工作地点远近：员工的工作地点比较集中，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用锥型结构。

（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的管理与指导，采用锥型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。

（4）工作任务需要协调的程度：如果部门之间的协调难度大，应减少管理幅度，采用锥型结构。反之，则可用扁平结构。

（5）信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。因此扁平结构越来越受到企业推崇。

6、权责对等原则

在管理实践中，有权无责和权大责小，容易产生瞎指挥和滥用权力的官僚主义。有责无权和责大权小也会严重挫伤工作人员的积极性。因此，对组织的效能损害极大。在组织设计中，务必保持各个部门与岗位的责、权、利对等，有效防止责、权、利分离或失衡而破坏组织系统的效能。

7、灵活性原则

组织架构的确立并不是一成不变的，但也不是经常在变。它必须与企业的外部环境、发展要求和目标任务相适应。比如：培训机构的转型升级，产品结构调整，产品与品牌定位的变化，经营模式与战略方向的调整，都会涉及到组织架构的调整和变动。

8、客户导向性原则

客户的需求会带来市场的变化，因此，组织的运行要有利于为客户创造价值。在以客户为导向的前提下，保持机构精练和人员精简，高效完成各项工作。凡是与价值创造无关的部门或岗位，应该立即进行优化和调整，始终保持正确的目标指向。

组织结构好比人的骨骼或房子的框架，要搭建一个成熟的组织体系，就必须从组织架构设计做起。组织架构设计的流程一般分为以下三步：

第一步：设计部门职能结构

在培训机构中部门职能结构通常有以下三种：

1、直线职能制

直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。中小型培训机构多采用这种组织结构形式。校长作为直线领导，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能部门，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。校长在自己的职责范围内具有决策权和指挥权，并对学校工作负全部责任。而职能部门，则是校长的参谋，不能对校区发号施令，只能进行业务指导。

其优点是保证了培训机构管理体系的集中统一，在校长的领导下，充分发挥各职能部门的管理作用。缺点是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，加重了机构领导的工作负担，降低了工作效率。为了克服这些缺点，可以设立各种工作委员会，或建立会议制度，以协调和沟通工作。

培训机构直线职能制组织结构示例：

2、事业部制

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，分级管理，独立核算，自负盈亏。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型培训机构。比如：培训机构按地区或按产品类别分成若干个事业部。按照产品分少儿美术事业部，高考美术事业部，舞蹈培训事业部，跆拳道培训事业部等。按照区域分为华东、华南、华北、西南、东北、西北培训事业部等。

培训机构事业部制组织结构示例：

3、矩阵制

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。

例如：组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作。在课程研发、教学设计、学科包装，市场推广各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束而组织或解散；矩阵结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，项目成员关系隶属原单位，临时组建管理起来相对困难。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。培训机构可用来完成涉及面广、临时性、复杂性的重大项目或改革任务。

培训机构矩阵制组织结构示例：

第二步：设计职能部门

按照培训机构的战略目标，阶段任务和发展规模确定使用哪一种职能部门结构以后，就可以进行职能部门的设计了。对于中小型培训机构而言，我们通常采用的是直线职能制组织结构，管理层级一般是决策层，管理层和执行层三级，管理幅度一般是1-8人。

设计职能部门一般按照确定基本职能，明确中心职能和职能分解这三个步骤来完成。

1、确定基本职能

一般是按照国内外比较先进的同类机构作为参考，然后根据组织设计的有关变量因素，如：环境、战略、技术、规模、人员素质、生命周期等特点加以调整，确定本机构应具备的基本职能。比如：中小型K12培训机构的基本职能是教学职能，管理职能和销售职能。

2、明确中心职能

中心职能是直接为客户创造价值的职能板块。是企业与客户维持长期稳定的合作关系并赖以生存的职能板块。这个职能板块体现的是企业的核心竞争力，所以，无论在人力、物力和资源配置方面都会达到最大化。比如：中小型K12培训机构的中心职能是教学职能。

3、进行职能分解

按照专业化原则进行职能分解，划分出能够支撑和完成职能任务的相应部门。比如：中小型K12培训机构教学职能一般由教学部、教务部组成。销售职能由市场部、咨询部、校区组成，管理职能由校长办公室、行政人事部、财务部组成。

第三步：设计部门岗位

岗位设计就是在一个部门内按照专业分工和核心工作流程设计出相应的工作岗位，然后根据工作量确定岗位编制人数。分为岗位设计，编制岗位说明书和确定岗位人数。

1、岗位设计

每个部门都要承担一定的工作职能，要完成这些工作职能必须按照流程和不同专业配置岗位。比如：中小型K12培训机构教学部要配置年级组长和各学科教研组长，学科教师等岗位。教务部要配置教务主任，教务专员，学管专员等岗位。校区要配置校区校长，咨询师，学管师和市场专员等岗位。

2、编制岗位说明书

按照权、责、利对等的组织原则，每个岗位都要有相应对等而且非常明确的责、权、利，才能够有效开展工作。因此，需要对每个岗位编制岗位说明书，这是招聘、管理、考核、任用员工的基本依据。可以根据对应的模板和工作要求及组织结构进行编制。

3、确定岗位人数

每个岗位的重要程度和工作量都不一样，因此，每个岗位的人数编制也不一样。这要根据培训机构的阶段任务、规模大小、工作难易程度确定岗位人数。比如：在有总部支持的情况下，每个校区配置1名校区校长，1名咨询师，1名市场专员，每校区基本配置3名人员，保底服务300名学生，在此基础上每增加300名学生增加1名咨询师编制。照这种方法计算对校区人员进行岗位配置，既精干又高效。

最后总结一下，组织架构是基于组织目标达成的条件下按照组织原则和流程设计出来的，组织设计要从组织目标，组织原则和设计流程这三个关键词着手。基于战略目标达成和组织原则下的组织设计，才能稳如磐石，基业常青。

或许很多人把组织当作一帮人加上组织结构，这样的“组织”很具象，但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队，所以，真正需要去研究的并不是建立或优化组织结构，而是研究如何让一个团伙成为组织，如何建组织。

简而言之，建组织有“三大招”——系统能力+法治精神+变革艺术，今天我们先来说说三招中的两大基础招式。

可以这样讲，没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙及宫斗剧，不管其对内对外宣传的使命愿景价值观有多么合理和高尚。

一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。

组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话。而且，规模越大，越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。

系统的关键词是“功能”及“关系”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体，“不听话”就是当然的结果。

什么是系统能力？我指的就是建立系统的能力，而不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了。而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其它问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。

系统是可以规划设计的，还是只能听天由命偶然进化出来？应该说，相对于国家及社会，企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，肯定可以说是组织领导层能力方面有问题。这里，请不要把系统能力仅仅理解为一种流程化的、把事情想得全的能力。对所从事的事务没有深度的专业理解，是难以建立有竞争力的系统的。比如，对组织这件事，没有对组织的深度的理解就很难建立高效的组织系统。

建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。我把它称为基于法治精神的领导力。

对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。其中最要命的是核心领导人缺乏法治精神。什么是法治精神？我难以正面去定义它，但我可以从它的反面及周边去界定它。法治就是人治的对立面；法治与法制有着根本不同；法治也不是礼治；法治意味着透明，也意味着对领导层权力的制约；法治也意味着尊重及不伤害他人权利；等等。

毋庸讳言，我们的文化传统就是人治，法治对中国文化来说仍然是个外来的东西。

所有缺乏法治精神的人，无论其是学者、咨询大师，还是著名企业家、明星高管，都很容易走到“外儒内法”的老路上去。“外儒内法”里的法不是法治的法，而是法家的法，实质上是“以君主为法”。本质上说，外儒内法就是帝王统御之术，而不是组织共建之道。“外儒内法”再进化一步，就会产生以“君为臣纲”为基础、漠视他人及公共利益的人治组织。

不是说这样的人治组织不能赚钱和做大。恰恰相反，在垄断、暴力（包括资本的暴力）、低法治的市场环境下，很多这样的组织都可以赚很多钱，做得很大，估值很高，可以称作是“成功的组织”。而且也得承认，其中一部分企业，尽管从根本上缺乏法治精神，在客户端还是提供着“过得去”的产品及服务。只不过，如果不能走向法治，这种对内的“操纵性/统御性”一有机会就会在客户端、社会端彰显出来。

为什么“法治”这个看似政治的概念可以适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，就像开头所说，如果只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。

毫无疑问，企业在财务产权上是属于老板及所有股东的。但我认为，一个真正的“组织”，其所有者不是老板及股东，而是一种更高的力量。换句话说，组织至少是个公共服务产品，其客户是组织的所有成员（包括老板及所有股东）及利益相关方（如员工的亲属）。

系统能力加上法治精神，是我观察到的企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。

两者之中，系统能力是刚需。当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，我在拐弯之处等着你。法治精神，在目前市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。

某集团A公司组织结构优化设计建议书

按照集团战略规划,2022年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。

A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：

图1：某某能源A有限公司组织结构图

图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图

若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：

图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构

目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：

组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。

直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。

部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。

A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。

同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。

目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。

1、组织结构与企业经营模式的关系如下表：

2、 组织结构与企业规模大小的关系如下表：

这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了组织结构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就要求企业在各方面要更加规范化。

3、组织结构与企业人员素质关系

组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。

根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。

图4：模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司）

图5：模拟分权制组织结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。

公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。

图6：优化后的组织结构图

1、A公司和B地区公司合并管理

建议B地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源，达到效益最大化。

2、设立模拟利润中心

按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等权利。

3、整合职能部门

模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。

4、合理设定管理层级和幅度

企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化，管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。

5、非核心业务外包

为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。

6、三产业务剥离

将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公寓管理、物业管理、绿化管理等业务，并入三产管理中心，成立后勤服务公司。

组织结构调整后，势必影响部分关键业务流程，要结合组织结构调整情况进行业务流程再造工作，以下为流程再造的一些建议：

1、流程再造将根据组织架构优化进行，选择主要流程：选择产生价值的流程和必要的流程。

2、流程再造将结合精益管理进行，新的组织架构实施后，人流、资金流、物流、信息流等权限会相应下放，能备案的，不再签批；能在中心签批的，不再上报公司签批，流程将大量缩短和下沉，工作效率将得到大幅度提高。

3、流程再造将利用ERP进行，利用ERP的优势，进行资源优化。

4、流程再造将与绩效评价机制同时建立，评估每一个流程节点的作用和效率，同时引进以流程为导向的激励机制，保持新流程的长期高效，不会反弹。

人力资源部

2022年7月28日

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